新華社鄭州１０月２９日電 題：萬?。簺]有改革開放就沒有今天的雙匯

　　新華社記者宋曉東

　　雙匯集團董事長萬隆,，年逾八十,，仍親自掌舵著全球最大的豬肉食品跨國公司，談到企業(yè)發(fā)展時仍然渾身干勁,?！半p匯的發(fā)展得益于改革，成就于開放,，沒有改革開放就沒有今天的雙匯,。”萬隆說,，改革開放４０年,，雙匯還要再出發(fā)。

　　“把企業(yè)搞活,，讓工人有工資發(fā)”

　　雙匯集團的前身是漯河肉聯(lián)廠,，企業(yè)改革前只有一條日屠宰５００頭的生產(chǎn)線、３０００噸冷庫和一個煉油坊,，一年里有半年多時間“煙囪不冒煙”,，企業(yè)資不抵債，瀕臨倒閉,。伴隨著城市經(jīng)濟體制改革,，１９８４年漯河肉聯(lián)廠作為第一批改革試點企業(yè)被率先推向市場，在民主選舉廠長中,，萬隆全票當選,。

　　１９６８年就進廠工作的萬隆,，對廠子的家底再清楚不過,。企業(yè)沒活干，再虧損,，職工的工資就沒著落了,。“每天起床想的第一件事就是咋讓煙囪冒煙,?！比f隆說，當時只有一個想法，就是把企業(yè)搞活,，讓職工有活干,、有工資發(fā)。為了維持廠子運轉(zhuǎn),，他開展多種經(jīng)營,，殺豬、宰雞,、宰牛,、宰兔、宰乳豬,，只要企業(yè)不停產(chǎn),，萬隆帶領(lǐng)職工能做什么就做什么。

　　在艱難起步的過程中,，萬隆就意識到了堅持改革,、按市場規(guī)律辦事的重要性。隨著屠宰業(yè)逐漸放開,，市場競爭激烈,，為了避免國內(nèi)市場的肉搏戰(zhàn)，萬隆決定把重心轉(zhuǎn)向海外市場,。１９８５年,，漯河肉聯(lián)廠在資金極度困難的情況下，投資了５５萬元對分割肉車間及其配套設(shè)施進行技術(shù)改造,，費盡周折,，為企業(yè)爭取到了５０噸對外出口分割肉的資格，依靠品牌信譽和質(zhì)量,，打開了外貿(mào)市場,。從此，萬隆更加堅定地踏上了改革開放的創(chuàng)新發(fā)展之路,。

　　“改革開放讓雙匯做大做強”

　　雙匯總部所在的河南漯河市,，沙河、澧河在這里交匯穿城而過,，１９８９年創(chuàng)建的“雙匯”品牌就是由此得名,。這個在當時極具新意的名稱，也正是萬隆改革創(chuàng)新精神的生動寫照,。

　?。玻笆兰o９０年代，一些企業(yè)對資本還摸不著頭腦,，甚至有些排斥的時候,，萬隆早已意識到資本的重要。因為十年前的一個雪夜，為了幾十萬元的貸款,，萬隆在銀行行長家門口等到夜里１１點半,，當時雙匯正進行技術(shù)改造，流動資金困難,，“快過年了,，沒錢殺不成豬，沒錢企業(yè)就沒辦法生存,?！?/p>

　　這件事直接影響了萬隆對資本的認識。抓住改革開放,、經(jīng)濟建設(shè)的機遇,，萬隆在引進、消化,、吸收國際先進的技術(shù)、設(shè)備和資本上下功夫,，傳統(tǒng)的“殺豬賣肉”插上了技術(shù)和資本的翅膀,。１９９４年，雙匯成立了當時全國肉類行業(yè)最大的合資公司,，之后又引入外商投資,，建立了３０多家合資公司。１９９８年,，雙匯成功上市,，成為中國肉類行業(yè)第一股，之后更是憑借股市資金快速壯大主業(yè),，從河南漯河走向了全國,。

　　在萬隆的帶領(lǐng)下，雙匯從一個瀕臨破產(chǎn)的小肉聯(lián)廠發(fā)展成為中國最大,、世界領(lǐng)先的肉類加工集團,，在行業(yè)內(nèi)率先引進冷鮮肉，改變中國幾千年“一把刀殺豬,、一口鍋燙毛,、一桿秤賣肉”的落后方式，生產(chǎn)安全放心肉,，結(jié)束中國賣肉沒有品牌的歷史,，開創(chuàng)了中國肉類品牌。目前,，雙匯在全國１８個省市建成３０個現(xiàn)代化肉類加工基地,，形成了完善的產(chǎn)業(yè)鏈，年產(chǎn)銷肉類產(chǎn)品４００萬噸，擁有１００多萬個銷售終端,，年銷售收入５００多億元,，品牌價值６０６億元，連續(xù)２０多年保持肉類行業(yè)第一的位置,。

　　萬隆說,，雙匯從起步到現(xiàn)在，所有的發(fā)展成果都是因為抓住了改革開放的機遇,，“改革是社會發(fā)展的動力,，不進行改革的企業(yè)就沒有長久的競爭力，在雙匯３０多年的發(fā)展中我對此深有體會,，改革開放讓雙匯做大做強,。”

　　“利用改革機遇,，把國際化產(chǎn)業(yè)做好”

　?。玻埃保衬辏f隆做出了一個震驚全球市場的決定,，雙匯國際斥資７１億美元,，并購全球最大的豬肉食品企業(yè)美國史密斯菲爾德公司，從此改變了世界豬肉行業(yè)的格局,，創(chuàng)造了中美歷史上最大的跨國并購案,，成為中國肉類發(fā)展史上的大事件。

　　“海外并購只是雙匯走出去的第一步,，走得出還要站得穩(wěn),，經(jīng)營好、管理好,、效益好才是跨國經(jīng)營的目的,，這對雙匯來說仍是一個考驗?！比f隆說,。

　　為了更好地適應(yīng)企業(yè)的全球化發(fā)展，萬隆構(gòu)建了全球化管控體系,，實行國際化經(jīng)營,、本土化管理，美國人管美國的企業(yè),，歐洲人管歐洲的企業(yè),。同時向全球所屬公司輸出管理文化和機制，實行任期目標責任制,，實施及時的信息跟蹤,，雖然遠隔太平洋,，通過信息化，總部對每個公司每天的運行狀況和經(jīng)營效益都了如指掌,。

　?。玻埃保茨辏f隆并購后一年時間內(nèi),，整合中美歐１００多家所屬公司,，組成萬洲國際在香港上市，２０１６年萬洲國際進入世界５００強,，２０１７年實現(xiàn)銷售收入１５１２億元,，進入香港恒生指數(shù)成份股，成為大藍籌,。

　　萬隆說：“我經(jīng)歷了改革開放的全過程,，改革給企業(yè)帶來的好處，我有深刻體會,，今天雙匯已經(jīng)走向國際,，我們要繼續(xù)利用改革開放、‘一帶一路’的機遇,，把國際化產(chǎn)業(yè)做好,，打造有國際競爭力的民族品牌，讓全世界吃得安心,，吃得放心?！?/p>

【糾錯】

責任編輯： 韓家慧